市场领导者 品类的领导品牌不管是作为其市场地位、还是它的市场策略与成功经验都值得我们去关注。如果我们是要与它抗衡，需要知己“知彼”；如果我们想另辟蹊径，需要绕开领导品牌的前沿阵地；如果我们还太小，不妨采用“跟随战略”，跟随谁？当然跟随市场的领导者，和它提供同样的东西（产品、包装等），但在价格上或其他方面（如服务）做得比它更好，毕竟大有大的难处。譬如说，如果我们要做牙膏，当然要了解高露洁；如果要做洗洁精，当然要了解白猫…… 直接竞争者 了解“直接竞争者”的主要目的是扬长避短，以采取更有效的、甚至是针对性的竞争策略。例如，高露洁与佳洁士牙膏属于在全球范围内的直接竞争品牌，从美国市场开始，双方的竞争可谓不分上下。在中国市场，高露洁１９９２年率先进入，以进口产品为主，一直到１９９５年在中国市场的成就并不明显（全国销量份额＜２％）；１９９６年佳洁士开始进入中国市场，在强大的市场支持下在广东、北京市场取得快速成功。高露洁感受到了压力，开始加大市场拓展和竞争的力度，尤其是在新产品开发上，高露洁始终保持比佳洁士至少早３个月的进度，从而处处掌握了先机，奠定了其中国牙膏市场领导品牌的地位。 需要注意的是，了解“直接竞争者”并不一定都是为了将对方置于死地，相反，很多时候直接竞争品牌之间是相互依存的关系。最典型的例子是可口可乐与百事可乐之间的关系。如果你认为可口可乐最大的竞争对手是百事可乐，那没错！但如果你认为可口可乐最大的敌人是百事可乐，那不但百事可乐不乐意，可口可乐也不答应！因为这对难兄难弟一起推波助澜，带动了全球“碳酸饮料市场”、更具体说是“可乐市场”的增长。这里，可以借用政治术语“竞争合作关系”来描述这种状态。当然，这种竞争合作关系是需要规范的市场体系、理性的市场操作、甚至还需要加一点“默契”才能够实现的。在国内市场，直接竞争品牌之间通常都是你死我活的，好像都在走战争中的“零和规则”。“双汇”采用“三十六计”中“请君入瓮”将“春都”挤出“火腿肠”的舞台，“椰树”采用“孙膑赛马”之计将“椰风”的市场冲得七零八落……诸如此类，“同行相轻”发挥到了极致。 当然，也有不成功的“竞争合作”的例子。宝洁公司的汰渍洗衣粉一直将联合利华的“奥妙”洗衣粉当成直接竞争对手，因为双方都是知名的国际品牌，价位上也明显高于国内品牌。刚开始也算是和平共处，没想到半路杀出好几个程咬金——雕牌、奇强等，不但广告铺天盖地，价格还便宜。１９９９年汰渍与奥妙都坐不住了，竞相降价，较上劲了。随之而来的外资企业特有的高成本让汰渍招架不住了。 这时候汰渍突然想起了“竞争合作关系”，决定不但不再降价，还立即将汰渍提价，并希望借此市场行动向奥妙发出停战信号，以便双方继续在中高价位洗衣粉上和平共处。可惜奥妙没有接这“绣球”，继续将价格拉到现在中价位（ＲＭＢ３．５／４００克），其结果可想而知——汰渍损失惨重，销量创历史新低，奥妙却捡了个大便宜，稳坐中价位洗衣粉的领导地位。后来汰渍终于从挫折中缓过神来，在２００２年把价格降得比奥妙还要低，这是后话。如果说“双汇－春都”、“椰树－椰风”之争属于缺乏理性的市场操作的话，那“汰渍－奥妙”的不成功“竞争合作”则属于没有默契了，据知情人士反映，那是奥妙已经把直接竞争的对象换成“雕牌”了。 快速增长者 快速增长者通常指市场地位的变化较大、业务增长超过品类平均发展水平的品牌。这些品牌可能现有的市场基础并不高，但前景广阔，并有可能在一段时间改变品类的市场格局。分析快速增长者一方面可以帮助我们了解、乃至借鉴其增长策略；另一方面，这些快速的增长品牌将有可能逐渐演变为我们的“直接竞争者”甚至是“市场领导者”。例如，洗发水市场一度是宝洁“四大天王”——飘柔、海飞丝、潘婷、沙宣的天下。当广东的后起之秀——“拉芳”洗发水２０００年出世时，并没有引起太多的行业关注。但截至２００２年，在短短的３年时间内，“拉芳”的市场份额已经达到５％，超过了潘婷，成为中国洗发水市场的第四品牌，可以称之为洗发水品类的“快速增长”典范。 替代品 竞争的定义有“狭义”与“广义”之分。狭义的竞争指在同一品类内的不同品牌之间的竞争，其中又以“直接竞争”最为激烈。广义的竞争指更广泛意义上的竞争，这一点在《竞争策略》中有详细的论述。我们这里主要讨论一种更直接的情况——替代品竞争。所谓“替代品”，指不属于该品类，但对该品类的使用效果有一定的替代作用的独立品类。例如，洗衣粉与洗衣皂之间就属于“替代”关系，早期国内的消费者多使用洗衣皂（肥皂）来洗衣服，后来随着生活水平提高以及洗衣机逐渐普及，洗衣粉逐渐替代了洗衣皂，造成洗衣皂的市场总量急剧下降；然而，洗衣粉也不能完全替代掉洗衣皂，因为很多中国消费者还有手洗的需求（如去顽渍、贵重衣物、内衣、儿童衣物等），而手洗基本上都需要使用洗衣皂。目前，虽然洗衣皂的市场总量仍然逐年下降，但下降幅度已变小，并且洗衣皂仍然占据衣物洗涤市场总量的近２０％。 在这样一种替代竞争的状态下，品类内的主要品牌不仅要看到“锅内”的竞争，还要看到“锅外”的竞争，因为这两口“锅”是此消彼长的。如果这种“此消彼长”是不可逆转的市场趋势，品类内的竞争品牌、尤其是领导品牌必须要尽早意识到这种风险，以便采取主动。例如，当时国内洗衣皂的领导品牌——雕牌就顺势而上，推出雕牌洗衣粉，不仅保护了企业的整体销售业绩没有受到洗衣皂被替代的影响，反而利用洗衣粉将雕牌的品牌地位进一步巩固，使得洗衣皂与洗衣粉互为支撑，截至２００２年底，雕牌洗衣粉、雕牌洗衣皂仍分别是两个品类的领导品牌。 ■思考 对于成熟的品类而言，首先还是关注品类内的竞争，然后才关注替代竞争。而对于一些不成熟的品类，却首先要关注替代竞争，因为替代是相互的，不是你替代别人，就是别人替代你。例如，国内洗手液市场一直不成熟，因为洗手市场自“古”以来都是香皂的天下，消费者尚没有形成用洗手液洗手的习惯，一项定量消费者研究表明，７０％的消费者不愿意使用洗手液，是因为“一直习惯用香皂”。在这种环境下，只看到现有的一点洗手液市场总量是谁都吃不饱的，如早期的开米、守肤洁，包括后来的蓝月亮、威露士都没有形成大的气候。因此，洗手液品牌、尤其是领导品牌（如蓝月亮）应该着眼于“替代竞争”，通过市场教育引导消费者转变消费习惯，让更多的消费者从用香皂转向使用洗手液。当然，这样做香皂品类的主要竞争品牌（如舒肤佳、力士等）是不会坐而不视的。但一旦消费习惯改变形成一种趋势，这种趋势将是不可逆转的，香皂品牌的替代竞争策略不是扼杀洗手液，而应该是顺势而上，主导这样的演变（如雕牌的策略），最终是推动了整个洗手液品类的发展，在正常的市场操作下，将有望形成前文所述的“竞争合作关系”。 来源：迈迪先机品牌管理公司 |
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