解决的办法是加强企业间的协作和整合。以现阶段的状况来看，战略联盟（strategic alliances）比兼并收购（merger and acquisition）更适合中国企业的情况，更现实也更易于操作。战略联盟大多没有资本关联，加盟企业地位平等，独立运作，并且有一定的时限。兼并收购通常是两个企业间从资本到组织的完全融合，操作难度很大。由于可以快速实施，又有相当的灵活性，符合目前企业注重速度和控制成本的要求，如今，战略联盟已经成为企业优势互补、拓展竞争地位、超常规发展的重要手段。在当前众多中国企业处于转型时期、产权不甚清晰、治理结构不固定的情况下，联盟尤其是一种可取手段。

　　战略联盟能为企业带来新的客户、市场和信息；有助于企业专注于自身的核心能力，做自己最擅长的，把其他业务转交给合作伙伴去做；能提供一种机制，使原本互相竞争的企业进行合作，达到共同的目标。相对于内部增长或外部并购等企业发展模式，联盟的明显优势在于能以较低的风险快速进入新兴市场，避免了兼并收购中可能耗时数月乃至数年的整合过程。

　　埃森哲对全球110家跨国公司的调查表明，1997年到2000年间，一家典型的国际大型企业参与了多达177种不同的战略联盟。战略联盟的产出已占到这些公司市场价值的6%～15%，而对其中的1/4企业来说，到2004年，预计战略联盟的产出更可高达公司市场价值的40%以上。战略联盟的举措可能超过兼并收购，在今后10年成为企业间交易的主流。到2004年，全球发达市场与战略联盟有关的生产和服务产出的价值，可能达到25万亿～40万亿美元。

　　联盟的实现形式多种多样。下图根据时限长短和整合程度的深浅排列出联盟所包含的各种选择。图中纵轴表示联盟的时限，横轴表示整合的程度。根据所在行业和自身的情况，企业可以择其适者而行之。 　　走向产业联盟的道路并不平坦，也存在不少陷阱。埃森哲的调查发现，49%的公司认为联盟没有达到它们预期的效果。原因往往在于联盟走入了误区。

　　与其说联盟是联姻，不如说是外交。在很多情况下，联盟看起来确实与婚姻有若干相似之处：数年之内双方一起开展日常工作，合作往往是排他和双边的。无论是企业还是国家之间的联盟，其出发点都是满足正当的自我利益。联盟是通过讲求实际的安排来满足各方的自我利益，寻求新的规模、技能或定位，以确保合作各方的地盘不受侵蚀，击退共同的竞争者，或者将业务推向新的领域。

　　以追求自我利益为主的外交行为有时会导致竞争者的协作，但其中不可避免地会产生诸如泄漏技术和策略、客户流失等风险。如果处理得当，可将此种风险控制在很小的程度内。以技术泄漏为例，为了避免损失，贡献技术的一方可以采取以下一些措施：清楚界定技术的所有权；将数项技术捆绑在一起，使其很难被分解；把技术装入“黑匣子”，使其不能被破解。

　　与兼并后的整合不同，联盟需要的是产业链条的均衡和制约。一般来说，收购兼并后的整合强调速度。最可怕的情况是兼并完成，但长时期内双方的业务不能合为一体，貌合而神离。联盟企业之间基于实力来确定谈判地位，整合的效果取决于各方带入联盟的能力，能够形成共赢的价值网。

　　根据资源和价值来调整联盟管理方式。埃森哲的调查发现，52%的受访者认为合作伙伴对投资回报的分配方式产生分歧是联盟失败常见的原因，68%认为失败来自于对投资要求理解的混乱，70%的人认为合作伙伴在其他领域的紧张关系是导致联盟不成功的原因。

　　不言而喻，管理短期市场营销联盟绝不同于管理价值10亿元人民币的合资企业，管理模式受目标、合作者的数量、历史关系等因素的影响。清晰联盟内部的职责定位，并制定详尽的细则，确认各级管理层需要什么信息，信息源于何处，如何主动地管理信息流。同时要以合作双方内部业务单位的指标相对照，来考核联盟的效率。 　　联盟的观念和能力不应该只为少数精英所掌握，而应该渗透进组织中各级管理层。为此，企业应该有手册、流程、核对表等工具，确立规范的方法，把成功联盟所需要的步骤一步一步地详细列出。应该建立一个信息系统，在全联盟范围内传输这些工具和经验。

　　虽然战略联盟是一个有效的举措，但合作形式和操作细节必须清楚，消除可能产生的误区，才有可能取得成功。

来源：世纪易网