北京欧博音响技术公司在1994年初创时，一定没有想到，10年之后，公司居然能够做到中国高端Hi-Fi行业的前几名，毛利润达到50%-60%。而位居山城重庆的隆鑫集团，1999年才开始做出口，在“摩托车之都”是个十足的后来者。仅3年之后，年出口居然超过了一亿美元，在全国摩托车行业位居前列。无论是欧博还是隆鑫，和世界级对手相比，他们在各自的核心技术领域并不占多少优势：Hi-Fi产品一贯是欧美厂家的天下，而摩托车则是日本品牌最有发言权。欧博和隆鑫的成功表明，中国出口企业的创新，需要明确自己的位置，即使没有领先的核心技术，只要找准突破口，根据市场需求不断调整，并坚持不懈地执行下去，中国出口企业同样能够扬长避短，蠃得竞争。
独特定位创新产品
产品创新一定意味着掌握产品核心高端技术？不一定。中国企业在产品研发方面，在核心技术上往往无法领先，至少不占优势。但在自己擅长的领域，如外观设计、功能搭配等方面创新，同样可以取得领先。

欧博从一开始，就避开竞争激烈的传统音响产品，创造性地选择了“缝隙市场”------在北京中关村做了一年的电脑组装、小赚一笔之后，决定进军Hi-Fi行业。欧博独特的市场定位，附了公司创始人个人兴趣爱好的影响之外，更重要的是Hi-Fi在欧美发达国家和港台都很流行，但当时在国内还是凤毛麟角，国内还没有一个叫得响的品牌。该行业潜力大，投资少，进入和退出成本都很低，适合欧博这种刚起步的公司。在经营模式上，欧博创造性地走“零库存”和“准时方式(just in time)”的按单定制销售战略。这种“小批量、高利润”的运作模式为欧博后来的腾飞打下了坚实的基础。

目前的欧博，规模和实力在业内已不可小视。欧博产品在国内高端市场一枝独秀，在国际市场也是耳熟能详。在国内外权威媒体机构，包括中国的《音响世界》、日本的《MJ无线电实验》、德国的STEREO、法国的diapason测评中，欧博的产品各项性能指标和国际品牌比较也毫不逊色。

说起产品创新，欧博有自己的见解。Hi-Fi在国外已经有了上百年的历史，但在国内不过十来年，核心技术都掌握在别人手中，因此欧博从一开始在技术方面就采取了“拿来主义”，而刻意从其他方面寻找突破。即使在今天，欧博也不觉得技术上的同质化有什么不好。其实，核心的元器件都很容易买到，这方面没什么秘密可言。但产品最怕没有特色。中国产品如果在外观设计和加工工艺上多下工夫，其中包括外观、颜色、图案、形状和搭配等，符合市场的习惯和要求，加上在制造成本上所占的优势，取得成功是迟早的事。

在国外，Hi-Fi产品成为很多音乐爱好者家中必不可少的摆设，并日渐成为家居装饰的重要部分。这类产品的外观和美感设计需要迎合买家的口味，符合他们的消费习惯和居家要求。由于东西方文化的差异，有些在我们看来非常一般的设计，却在国外风靡一时，这就要求厂家对当地的文化、风俗乃至宗教有很深的了解，才能在产品设计上迸发出灵感。重要的是，同样的外形创意，国内依靠低廉的成本来完成，这就产生了竞争优势。

为了在外形设计上满足国外买家需要，欧博在考察Hi-Fi产品本身的同时，对国外的建筑、家具、室内装饰进行全面的了解和研究。在此基础上，聘请工艺美术方面的教授和专家进行设计，然后从技术的角度确定产品开发的可行性，最后再跟国外的合作伙伴进行沟通。三者的结合，使欧博产品“卖点”层出不穷。欧博的部分产品吸收了建筑的特色，比如教堂外形，或者将木头应用在产品上，增加了亲切和温暖的效果。“所有这一切，并不会增加太多的成本。问题是你要想得到，而且要提前一步。”该公司创始人刘朝辉说道。

在工艺上，先进和落后不是绝对的，关键是看如何运用。在技术同质竞争的环境中，Hi-Fi领域更多的是比外观设计和文化底蕴，在这方面，北京具有其他地方无法比拟的优势。欧博产品设计的领先，和公司地处北京、管理层较高的文化背景有着密不可分的关系。欧博的产品定位在高端，对产品性能、外观设计的要求更高，对欧博这类上厂来说，如有机会和发达国家的同行合作，对提升自身各方面的能力有至关重要的作用。实际上，国外买家在挑选中国的合作伙伴时非常谨慎。他们首先从各种重要的展会上，观察厂家是否持续参展，借此了解厂家的实力。然后，他们从本国的分销商那里了解厂家各方面的情况，是否有信用。在此基础上，再逐步展开合作，将部分制造外包给中国企业，并根据实际效果，决定分包合作的力度。

欧博和挪威的一家Hi-Fi工厂合作已有4年之久，对方在生产方面的管理令人耳目一新，尤其是生产文件的管理，给欧博的帮助很大。另外在生产过程中的零配件的运用和设计非常巧妙。最初双方就生产外包彼此协作，如今，生产上的合作增加，并发展到彼此共同开发设计产品。中国厂家的设计能力并不差，但获取信息的渠道一直是个挑战。同时，外商不了解中国厂家的设计能力和设计思路。通过彼此在生产、设计上的合作，对方带来目标市场的信息，再经过中国工程师的理解和消化，辅以中国在生产制造上的优势，这种互补的合作给彼此带来了巨大收益实现了双蠃。欧博正在筹划和外商设立合资公司，建立更紧密的合作关系。

在国内，欧博联合部分小型Hi-Fi工厂，将各种资源整合起来，进一步提升了自身出口竞争优势。目前欧博的出口产品中，有超过20%是委托其他厂家设计生产的。一方面公司有意识地寻找一些有实力的加工厂，依靠他们来完成部分生产。另外一些工厂有很好的产品，但没有外销的能力，愿意使用欧博的品牌出口，或者欧博一次性买断某个产品的设计。借助协作厂，欧博在不增加多少成本的前提下，无形中延伸了自己的产品范围，在国际市场上具有更强的竞争力。

同样地，虽然欧博本本身是靠放大器起家的，但在出口过程中得以了解一个事实------欧美Hi-Fi厂家由于人力物力的限制，往往走专业化道路，集中在某一个优势产品。但单一的产品无法满足市场需要，中国厂家要取得竞争优势，必须赍产品的多元化上下工夫，以提供和Hi-Fi相关的各种产品，对客户进行一站式服务。为此，欧博巧妙地进行了产品的延伸，目前产品包括了放大器、音箱、连接线和Hi-Fi各种附件。事实上，欧博自身并非财大气粗，不可能全部自己投资生产这些产品。该公司采用了“合纵连横”的战略，和部分厂家开展合作，将各种资源集中起来。比如，公司在音箱厂家的产品设计，使对方成为自己的延伸工厂。另外，有一些规模很小的公司设计制造的配套件，比如避震设备，放置功放或者CD机的托盘、连接线材等，也成为欧博的合作配套工厂。欧博的这种整合，铸就了一个强大的Hi-Fi生产链，整合后的竞争将更具优势。

结语：经过20多年的发展，中国的出口企业正逐步成长起来。为了增强自身的竞争实力，大家都希望能在创新上进行突破。企业由于规模、实力和发展阶段的不同，在创新的实施上需要有不同的战略。创新是一个广义的概念，而技术创新只是其中的一种。客观的现实是，中国的出口企业，尤其是中小型企业并不具备技术实力，为了蠃得竞争，他们需要从其他方面，比如产品外观设计、功能搭配、营销渠道等方面多下工夫。正确理解创新，并加以贯彻实施，是出口企业的当务之急。

《世界经理人》