一个成功者认为他现在做的与十年前创业时一样，足见其坚持

“绝不是像他们说的那样—在中央电视台做了广告之后我们的销售量马上就变成了多少多少—我们做了整整10年了。”统一石油化工有限公司总经理李嘉说。

10年来，李嘉所在的公司名称由“帝王”改为“统一”，其中蕴含的大志不言而喻。在美孚、壳牌、中石油、中石化这些庞大的润滑油帝国面前，“统一”的理想曾经显得可笑。但是现在，尽管“帝国们”可能仍然不大愿意人们把“统一”与他们相提并论，相信没有人会比李嘉笑得更愉快。在中国的车用润滑油市场上，“统一”的年销售额达到12.6亿元，已稳居第一。

对一个创业者而言，项目、策略创新的诱惑往往无法抵御。“统一”润滑油的故事让你看到，坚持—对于一个成功的创业者更加重要。

我们不需要竞争

与10年前相比，李嘉对公司营销人员的要求并无太大变化：不要跟那些巨头们硬碰硬，去开拓我们自己的市场。

“很多新闻媒体误解了我所说的‘指缝生存’的意思。我们并不是一定要在别人留下的缝隙里生存，我现在有能力跟他们竞争，只不过没有必要。未来3年，中国车用润滑油的空白市场还相当大，为什么非要挤到一处去拼命？随便派个班去就能解决问题，为什么要用一个军？根本没必要嘛。”

10年前，“统一”进入中国车用润滑油市场的时候，市场的空白点还要多得多。而且，当时在车用润滑油方面，中石化和中石油并没有什么突出优势—那不是它们的主要业务点。当李嘉把业务员派往西藏的时候，很多人不以为然：西藏才有几辆车呀—看上去这是一个近乎荒谬的主意。到了西藏，业务员发现那里的市场很好，也有很多汽车在跑。“当时西藏也有美孚什么的牌子，但是它们不重视那个市场。我们稍微重视一下就得手了。”在一般人眼里，巨大的投资才能带来巨大的回报，李嘉关心的是：那些只投入一点儿资金就能获得巨大收益的市场在哪儿？

李嘉的迂回战术在“进攻”四川的时候表现得淋漓尽致。李嘉说，大家都把眼睛盯着成都，尽管美孚、壳牌都已在成都设立了办事处。“为什么不趁别人还没有感觉先去把绵阳、乐山、峨嵋占了？”当李嘉的“游击队”把成都周边的城池一个一个攻下之后，人们在成都看到的是“统一”的正规军—已经很少有人没有听过“统一”润滑油了。

“我们在大兴（‘统一’公司总部所在地）一年销售额五六百万元，要是在朝阳区打到头破血流也达不到。有什么必要去拼呢？”

不需要竞争并不是说市场竞争不存在，也不代表李嘉对自己的对手置若罔闻。相反，壳牌、美孚、中石油等巨头有多少一级、二级经销商，他们的销售量如何，李嘉都一清二楚。他会时常“骚扰”一下对手，但是，“他们绝不会知道。”“统一”公司的规矩是—不许抢对方大的客户。“你剁人家中指怎么行？可是你要是动他的汗毛，他能发现吗？”于是，在对手控制的修理厂里，经常能听到：“帮帮忙，这个月完不成任务，先进10箱‘统一’吧。”

李嘉的逻辑是：修理厂每个月进的润滑油数量都是一定的，进了10箱“统一”，别人的货就会少进。如果修理厂进了更多的“统一”润滑油，“库房、资金都让我们占了，别人的货还怎么进？这样，修理厂肯定会跟客户说‘统一’好。这次说了，下次就不能不说了吧？”

还有，“统一”正在逐步退出低端的润滑油市场。但是，在尚未完全退出之前，“统一”坚持自己的低端产品价格比中石化、中石油的高。“这当然增加了它们的销量，但是却给用户造成了它们只生产低端产品的印象。”讲述类似“花招儿”的时候，李嘉笑容灿烂，置身事外的人很容易被这种笑感染。

让经销商成为最受尊敬的人

李嘉说起“我们的经销商”来充满感情。10年来，“统一”润滑油和它的经销商风雨与共，“统一”的版图在它们面前也越来越大。

1993年，“统一”初创，资金很少。面对很多经销商不守信用赖账的现实，李嘉作出一个大胆的决定：经销“统一”润滑油，必须先付款后提货。

这又是一个近乎荒谬的决定。谁买毫无名气的“统一”的账？

如果你愿意投资，“统一”润滑油的营销人员将负责为你销售一半的货。同时，“统一”会在当地做市场调查，预估一个销售量，然后再调查竞争对手的销售量，在此基础上为你提供进货销售可行性报告。在这些准确的数据支持下，有的人开始将信将疑地把第一笔货款在提货之前付给了“统一”。

这个过程很艰难，但是李嘉没有动摇过。即使在销售最惨淡、大家开始怀疑这种做法的时候，李嘉也没有妥协。他确信自己的方案可以让经销商和“统一”都赚到钱，需要的只是时间。坚持，让李嘉终于看到了希望中的图景：越来越多的人加入到“统一”队伍里来。

现在，李嘉一年有3个月要到各地去拜访经销商，与他们交流。这是公司的规定。“统一”有所有经销商的详细资料。“经销商有10个问题，你给他解决一个，他下次还欢迎你。普遍的做法都是请经销商吃饭、玩儿，他们可能挺高兴，但是得不到什么东西。我们必须让经销商感觉到我们跟别人是不一样的，否则，人家只会跟你谈价格。”

从一开始，“统一”就给自己的经销商灌输这样的信念：一定要冲到最前面—你可能做不了整个润滑油市场的老大，但是你可以做卡车市场的老大、轿车市场的老大，只有做到最好你才有发言权。为此，“统一”每年投资500万元对经销商进行集中培训，平时，“统一”的大区经理和营销人员也会到当地去给他们讲课，把最新的销售策略传授给他们。李嘉说，比起美孚等公司来，“统一”的经销商还不富裕，也正因此，他们的创新精神和努力程度都更突出。网络建了10年，全国有13000多个销售点，李嘉的说法不知是否夸张：当地谁买了一辆新车，我们的经销商都会马上知道。

“我们的经销商在当地同行业里都是最受尊敬的。他们的销售量可能不是最大，但是管理水平是最好的。”

“统一”现有职工1100多人，营销人员占了一半。创业时期的营销人员基本都还在公司，待遇非同一般。最艰苦的时期，是他们按照李嘉的决定找到了第一批愿意先付钱给“统一”的人。格尔木的寒冷冬夜，“统一”的营销人员靠在一起，用牛粪取暖。

“你能想象美孚的销售人员在武夷山区里穿梭吗？而我们在那里的年销售额达到了1000多万。” 因此，“我们的营销人员收入在同行业里是最高的，我们比美孚挣得多。”“统一”的人员流失率非常小，“我们的人挖不走。”

办企业是一场马拉松

李嘉很清楚“统一”在做什么。“搞企业是马拉松比赛，我们不搞疾风暴雨。钱在按我们的发展战略去花。”在很多人看来，与中石油、中石化一起在央视竞标，“统一”占了大便宜。尽管受到一些压制，李嘉对2006年年产50万吨中高档车用润滑油、市场占有率达到20%的目标很乐观：“我认为非常容易。”

10年，“统一”公司统一的实际上是自己：把信念贯穿到底。对这场望不到尽头的马拉松，李嘉兴致盎然。


中国企业家杂志