最近，笔者在中国营销网上读到一篇名为《TCL错仪天下的渠道观》的文章，文章本身的观点并无新奇之处，倒是其行文风格颇为引人注目。随后，笔者又着意链接出“肇事文章”《家电销售渠道酝酿深度变革》，并进行了认真研读。觉得上述两篇文章其实是在说一件事，那就是：目前中国家电企业的销售渠道，面临新兴商业资本的崛起何去何从的问题。本人对这个行业多少也有一些认知，深觉传统的销售渠道正在成为家电企业日益沉重的包袱。可以说，未来家电企业将普遍面临一个重大问题，那就是如何实现销售渠道转型的问题。这个问题解决的如何也许就成为影响企业生死攸关的问题，并且已有前车之鉴。

事实上，现在家电企业的渠道，仅仅承担销售管理职能就已经是一个相当沉重的包袱，焉能再驮起一支庞大的销售队伍所带来的人力成本？依据社会分工的原理，商企分离、各司其职、各尽其能，是取得效率最大化的可靠保证。事实上，随着国美、苏宁等大型商业资本的兴起，“分工”正成为一种趋势，家电企业未来全部退出流通领域并非不可能，无论这个销售渠道所有人是谁，只要它能承担企业的销售使命，我们不妨称它为这个企业的渠道。

2002年，国内某著名家电企业因为实施渠道改革致使业务全面陷于困顿。这个企业的渠道改革显然是不成功的。但是，关于家电渠道未来变革走向的问题再度被提起并思考。其实，在此前，有危机意识的企业已经着手渠道变革，只是因为这种变革力度不是很大，也比较平稳，才没有引起更多人注意。比如2000年至2001年，几乎所有家电企业都对自己的渠道进行了“精兵简政”，即所谓的“减员增效”。通过减员增效、网络瘦身，企业销售成本有很大幅度的下降，人均回款大幅提升，可以说，销售渠道的效率有显著提高。比如某家电企业，原有销售管理及业务人员15000人，经过一年的“瘦身运动”降至8000人，当年总销售额反而增加了10多亿元，可见改革是成功的。

但是，人们也看到，仅仅减少几个员工，对从根本上解决传统渠道销售动力有限、经营成本高的问题无能为力。怎么办？要想从根本上解决问题，就得另起炉灶。

近年来蓬勃兴起的大型家电连锁企业，对家电企业的改革是一个启示。2000年以来，家电连锁企业的兴起，成为中国家电行业一道亮丽的风景。家电连锁企业攻城略地所向披靡，让一个个传统商业单位在它面前俯首称臣，显示出强大的生命力。面对家电连锁企业的步步紧逼，传统销售渠道多少显得有些无奈。以国美为例，它每到一处，总是被当地商业单位围追堵截，但是每一次它几乎都能逢凶化吉。不仅如此，某家电连锁企业还被家电企业称为“麻烦制造者”，屡屡动用价格手段实施市场扩张，严重干扰企业在当地的价格体系，几乎与所有家电企业都有过不愉快的经历。但是，家电企业并没有因此向其关上大门，其更没有因此而节节败退，相反，它正在日益强大。在美国，家电产品绝大多数都是通过家电连锁企业销售的。前一段时间被传诈骗国内某彩电企业巨额货款的APEX公司，就是一家专业销售家电产品的连锁企业。

对于家电企业来说，现在面临的问题是，面对迅速崛起的家电连锁业态，自有渠道该怎么办？现在，大部分企业采取的策略是：立足自有渠道，重视连锁业态。应当说这个策略思想是正确的。因为毕竟自有渠道出货流量要占全部销量的70％以上，是企业赖以生存的根本。但是，连锁商业同样不可懈怠，因为它良好的成长性意味着未来可能有更大的发展空间。

但是，随着连锁商业的进一步成长，传统自有渠道对企业而言，将越来越成为经营包袱而不是销售动力，这个时候怎么办呢？毫无疑问，那就是转型，即对传统渠道进行改造。刘步尘在他的文章《家电销售渠道酝酿深度变革》中提出的设想是，将渠道改造成第三方物流，或者说一个独立的商业经营实体。应该说刘的说法是有一定道理的。飞利浦进入TCL网络进行销售获得初步成功，说明这个渠道是具有包容力和市场拉力的。不过，说起来容易做起来难，真要将TCL渠道改造成第三方物流或利润中心决非易事，不同品牌纳入同一渠道的尝试，应该被认为是进行渠道改造的预演。

中华工商时报－孙小行