南方传媒集团副总经理卢涵在第五届数字新媒体高峰论坛上提出新时期有线电视业的资本运营。他首先提出三个问题：为什么要讲“资本运营”，有线业资本运营的几个关键词，除了资本运营之外还要注意什么。

　　一、新时期资本运营的意义

　　收入是大家都关心的，广电业都在谈，2008年广电广告总收入还不如联想和海尔的一半，有线网络总收入跟万科差不多。这两个数字可以看出，广电现在有几个地方需要改进。第一，整个行业的收入模式过于单一，需要创新。第二，服务需要提高，现在提供的服务内容，肯定是不能满足需求的。第三，广电的客户表面在增长，实际上在无声的流失。丢掉一个客户，要找回来，大概需要2年收视费的投入。第四，主要面对产品市场，忽略了产权市场。归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的现代产权制度是现代企业制度的基础，是完善公司治理的前提。现在开始，需要同时学会面对两个市场。

　　二、有线业资本运营的几个关键词

　　行政推动是“天时”，市场运作要创造“人和”，竞争对手是“地利”。现在全国有10个左右的省市完成了初步的整合，大部分的省还没有完成，在完成整合的省里面，有1/3的省整合质量不太高，在这个情况下，特别要注意以下几点。

　　1、行政推动

　　行政推动是重组的前提条件，资产在政府的手里，一定要适时推动。特别是第一轮的整合。如果各个省启动了整合，有三个问题需要处理：第一，各个地市跟外面重大的合作，比如双向的改造、数字电视、增值服务应该暂停几个月；第二，就整转速度和整转质量来说，如果先进行网络资产整合之后，再进行整转，可能迟了几个月，但是整转的质量会好很多；第三就是整合的方式，应尽量采取“省市入股、县网收购”的办法，县网收购宜逐步实施，不主张行动过快，因为做企业的都知道，收购有一个资产转化的过程，价值观是需要融合的，这个融合需要时间。

　　2、市场运作

　　在市场运作方面有两个问题需要搞清楚。 第一是要采取股份制，这是市场运作的核心,由于广电的行业特点，很多人不太了解股份制，对于企业的理解还停留在全民所有制，甚至停留在车间层面。咱们的台相当于董事会，同时相当于高级经理班子，同时相当于股东。整合质量不高的，需要用这个手段进行二次整合，下一次才可以飘洋过海地发展。实际上，公司治理好一点，有七件事要做：一是股东要用公平的心态组建省市股东会，同股、同权、同责；二是股东选产生董事会，组建一个可以信赖的董事会是最重要的，既然产权改革做得比较晚，在有线这边可以吸收国有企业改革的经验教训，可以加快步伐走得更好一点；三是尽量安排独立董事，各个省应尽量安排有经验、有人品的独立董事，这对广电发展是有重要作用的；四是董事会聘任经理班子；五是股东可以罢免不称职的董事，甚至解散董事会；六是董事会可解聘不称职的经理人员；七是党委会和董监事会成员实行“双向进入”。广电作为特殊的企业，一定要在这个方面安排好。

　　第二个就是重组，重组不是一个普及性的知识，不需要大量地干，需要专业人士。所以，一定要聘请比较好的咨询师、评估师、会计师、律师来帮做整合。要实施科学重组，尊重产业规律，重视重组质量。

　　3、存量保值、增量分成

　　存量保值、增量分成也是大家在业内看到的经验教训。在广东可以看到，某些地市同一个区域资产评估出来，结果会差3倍。这里面可以看得出来，他们有的虚高了，有的虚低了，这个后果不展开了，估计大家都可以理解。增量分成也是一个问题，将来整合之后怎么分？一定要把股东的责任，包括大股东的责任和地方政府的责任三个要尽好责。存量保值要“合法合情合理”，增量分成一靠理念二靠制度。

　　4、不求所有、但求所在

　　广电应该进行用户拓展维护的工作，在企业化的情况下，在县一级，用企业来承担公益事业方面的任务，比用公益承担产业的任务可能要来得容易一点。

　　三、还要应对哪些关键的挑战

　　机制与价值观是深化四项制度改革，即内部管理机构、人事制度、薪酬分配制度、成本核算制度，这才是组成广电发展的基础。杰克·韦尔奇常问，过去三年你的竞争对手做了什么？与此同期你做了什么？他们今后可能会怎样打击呢？你计划怎样来反击？这个问题大家想透了，你可能会控制制高点，成为行业的领跑者，想不透可能就在半山腰待着。